Alla talar om det – men ingen gör det

Platsen var en konferensanläggning med vacker sjöutsikt utanför Södertälje i mitten av nittiotalet. Personalen på den skola där jag var lärare hade samlats för att under ett par dagar stärka samarbetet på skolan, under ledning av ett par konsulter.
Plötsligt pekade en av mina kolleger på vår rektor: ”Varför talar vi bara om oss lärare? Vad har du för del i att skolan inte fungerar?”
Jag blev irriterad – inte på rektor eller på konsulterna, utan på min kollega. Hon var frustrerad – och det bubblade över. Jag och andra reagerade mot hennes arga ton, och konsulterna lät sig inte störas, utan höll fast vid sin agenda: att få personalen att se på sig själv med kritiska ögon. Rektor såg på, lyssnade och höll sig mestadels utanför.
Hade inte min kollega rätt? Hon såg brister som hade vunnit på att övervinnas. Men ingen ville utsätta sig för andras kritiska ögon, varken rektor eller personal. Resultatet av de två konferensdagarna blev magert.
Vi vågade dessa dagar inte utsätta oss för återkoppling från varandra, eller feedback som det kallas på managementsvenska. Vi var heller inte särskilt benägna till gemensam självreflektion, utan vilken utveckling i en personalgrupp svårligen kommer till stånd.  

Feedback lyfts i många ledarskapsböcker fram som viktigt för att företag och organisationer ska kunna nå gemensamma mål, i synnerhet när samverkan och kommunikationen har gått i stå. På engelska finns ett stort antal böcker med ordet ”feedback” i titeln, och de senaste åren har även några böcker med detta tema kommit ut på svenska. Företag och organisationer kan också köpa in olika konsultverktyg, till exempel i enkätform, för att arbeta praktiskt med feedback.
Vad har de böcker som finns på svenska att ge en skolledare? Aktuellast av de svenska titlarna är Stefan Gunnarssons bok Professionell feedback – medvetna mötens magi. Gunnarsson påpekar att feedback ordagrant betyder ”föda åter” – att ge någon föda för att växa och utvecklas. Feedback handlar för honom om att ”få andra att förstå att de är sedda, intressanta och betydelsefulla”. Syftet med feedback är just att bidra till den andres utveckling, och till syvende och sist till verksamhetens utveckling. ”Den andre” kan vara en medarbetare man har ansvar för, men feedback kan lika gärna handla om feedback från medarbetaren till den som är chef och ledare – eller för den delen mellan medarbetare sinsemellan, till exempel i ett arbetslag på en skola.

Gunnarsson är inte någon vän av enkäter för feedback, vilket används ibland. En av böckerna, Emelie Nilssons Feedback – varför, hur och till vad?, är skriven som bakgrund och fördjupning till just ett enkätverktyg för utveckling av ledarskapet genom feedback, som författaren själv utvecklat. Det förhindrar inte att boken står för sig själv, och dess styrka är främst att den har mindre av ”allmänpsyko-logiska” resonemang, och genomgående mer av ett ledarskapsperspektiv på feedback. Det arbetsrelaterade perspektivet har denna bok gemensamt Stephanie Königs Motivera genom feedback. Det är en nätt volym, en manual i effektiv feedback till medarbetarna.
Gunnarssons perspektiv har, genom sin förankring i gestaltteori, tydliga psykologiska bottnar, även om han själv är organisationskonsult. Den sista fjärdedelen av boken ägnas helt åt feedback som utvecklingsverktyg på arbetsplatser.  
Som titeln på boken antyder handlar feedback för Gunnarsson om att skapa ett möte mellan den som ger och den som får feedback. Nyckeln till framgång i feedback är, betonar han, att berätta hur du upplever mötet med den andre. Det kan visserligen ibland vara nödvändigt att säga ”jag tycker att du behöver bli bättre på det och det”, men det är när det blir ett jag-du-budskap som feedback fungerar som bäst: ”Jag känner mig inte respekterad när du avbryter mig på våra möten.”
Checklistor finns förstås i den här boken, som i så många ledarskapsböcker: Hur gör du för att ge respektive att få beröm, för att ge och få feedback på svagheter med mera. Originellare än checklistorna är ansatserna i boken att gå lite djupare. Här finns flera modeller, om försvarsmekanismer, utvecklings- och kontaktfaser vid feedback med mera. Någon modell förklaras ordentligt, andra skulle behövt mer utrymme. Det gör att boken spretar.

Gemensamt för författarna till de böcker som tas upp här är bland annat att de betonar modets betydelse; det mod som krävs att öppna sig för vad den andre har att säga direkt till mig – modet att visa sig sårbar.
Från min egen chefs- och ledarerfarenhet minns jag särskilt en händelse med en medarbetare som vanligtvis var tyst och höll inne med vad hon tyckte. Vid ett tillfälle blev hon plötsligt irriterad på mig och bad mig sluta ”bossa” henne. Jag tyckte det var obefogat och obehagligt. Jag lyckades motstå impulsen att nypa tillbaka, och bestämde mig nästa dag i stället för att fråga om hon ville sitta ner och prata om det som hänt. Jag ville visa att hon, och vårt samarbete var viktigt för mig. Och jag tog en risk: Hon kunde säga nej och vända mig ryggen.
Men jag vågade, och hon tackade ja. Det blev ett bra samtal: lugnt, lyssnande, intresserat från båda håll. Nästa dag frågade jag hur hon såg på det nu. Hon tackade för att jag tagit initiativ till samtalet: ”Det var respektfullt.” Därefter hade vi aldrig problem med samarbete och ömsesidig uppskattning.   
Är då detta de böcker en skolledare behöver? Visst, det finns mycket att hämta. Men en särskild utmaning i skolmiljö är att många pedagoger i alltför hög grad sköter sig själva. I en alldeles färsk OECD-rapport betonas betydelsen av att få feedback på sitt arbete som en av de viktigaste förutsättningarna för lärares yrkesutveckling. Hur gör man då för att ge denna feedback?

Jag tror att skolforskaren Hans-Åke Scherp har en del av svaret med sina föreställningskartor (www.pbs.kau.se/pdf/Forestallningskartor%202.pdf): ett förändringsverktyg som börjar med att man som rektor först skaffar sig en uppfattning om hur varje pedagog förstår sitt uppdrag. Pedagoger har format sin yrkesidentitet under olika läroplaners och skolparadigms inflytande, och alla har gjort olika erfarenheter under sin lärartid. De allra flesta arbetar efter bästa förmåga utifrån just sin förståelse av uppdraget.  När den förståelsen blir tydlig går det också att formulera en återkoppling som den enskilda pedagogen kan ta till sig, utan att det uppfattas som kritik.

Varför är vi förresten så upptagna med att leta efter det som brister? Guro Øiestads perspektiv i boken Feedback – som är den mest grundliga och systematiska, men också mest ”allmänpsykologiska” boken av de fyra – är att ”positiv, nyanserad och träffande feedback” är bland det bästa en chef kan bidra med för att få medarbetarna att vilja bidra till gemensamma mål.
Om vi började jobba med utvecklande, positiv feedback kanske det inte behövde vara så som det antyds i rubriken – att alla talar om värdet av systematisk, medveten feedback, men bara ett fåtal använder sig av det.