Skillnaden mellan fiasko och succé

Juan Arques, som lämnat det privata näringslivet för att bli rektor i en kommunal skola, skrev i förra numret av Chef & Ledarskap att skillnaden mellan hans förra arbetsgivare och skolan är att ”jag gått från en firma där alla ville vara hövdingar och ingen ville vara indian till en firma där ingen vill vara hövding – alla vill vara indianer”. Han fortsätter med att konstatera att alla på skolan måste våga ta ansvar om de krav som ställs på verksamheten ska kunna mötas – det håller inte att alla är indianer.
    Nog är lärare generellt en ansvarsfull yrkeskår; elevernas väl och ve ligger de flesta lärare varmt om hjärtat. Men att ta ansvar för sin skola utifrån ett helhetsperspektiv? Nej, där är vi inte ännu, det har Juan Arques rätt i. En rektor berättade för mig om svårigheten att skapa en bred ledningsgrupp på sin skola. Ingen anmälde sig frivilligt: ”De som sitter i ledningsgruppen är inte de som tagit ett steg framåt, utan de som stod kvar när de andra tog ett steg bakåt”, sa han.
    En av flera orsaker till detta är att skolan har en tradition av ensamledarskap. Men precis som vd:ar i företagens värld, där ledningsgrupper länge varit självklara, inser många skolor att ett bredare ledarskap behövs – och då inte bara i de skolor där stort elevantal och komplex struktur kräver inrättande av flera skolledartjänster. Nu är det i stället den hårda konkurrensen om elever som ställer större krav på ledarskapet, liksom den öppna granskningen av skolornas betyg och andra prestationer. En skola måste helt enkelt vara på tå för att hävda sig, som vilket företag som helst.

Men vad är då en ledningsgrupp inom skolans ram? Ja, till att börja med är den inte bara ett traditionellt arbetslag, fast ett snäpp upp i hier-arkin. Om en av styrkorna hos ett arbetslag är att det består av ett gäng likar som ska fungera ihop, har ledningsgruppen en tydlig ledare: rektor. Britt-Marie Mossboda med flera konstaterar i sin utmärkta bok Chefens checklistor. Lathund förkommunikativt ledarskap att en vd alltid måste tydligöra syftet med sin ledningsgrupp: Är det en informationsgrupp, en referensgrupp eller en grupp för beslutsfattande? Och om den ska fatta beslut: I vilka frågor fattar gruppen beslut och i vilka frågor gör vd/rektor det? Från denna plattform ska sedan gruppens uppdrag och arbetsformer fastställas – och alla i gruppen måste få chans att ta ställning till om de vill delta på dessa premisser. Om svaret är ja gäller det också att ge järnet för helheten, och inte utöva krypskytte när det passar en själv. Många ledningsgrupper arbetar på i en frustrerande otydlighet kring dessa frågor. Och om du har skräp in, får du skräp ut!
    Ingmari Cantzlers Team-orienterat ledarskap – utveckling genom meningsskapande samarbete är inspirerande läsning för alla som anar att ett väl sammansvetsat ledningsteam, liksom ett teamorienterat arbetssätt i hela organisationen, kan vara skillnaden mellan fiasko (läs konkurs, nedläggning) och succé. Boken bygger på Cantzlers avhandling, där hon studerat ett trettiotal företag under tretton års tid. Det är bara ett fåtal av de studerade företagen som verkligen lyckats skapa bra team och ett teamorienterat arbetssätt, men de som har gjort det har varit påtagligt mer framgångsrika än de övriga.

Cantzlers entreprenörsperspektiv känns mer relevant för skolan än någonsin, med tanke på att förändringstakt och konkurrenstryck i skolan alltmer liknar situationen för privata småföretag.  Den skola som inte är flexibel, kreativ och utvecklingsinriktad ligger helt enkelt risigt till på sikt.
    Cantzlers forskning tyder på att en bra rektor av idag varken bör vara en förvaltande administratör eller en utpräglat relationsorienterad problemlösare. Hon/han ska i stället, med Cantzlers ord, vara en ”visionär entreprenör” som leder med hjälp av ett starkt team och en gemensam anda och solidaritet. Det är dessa entreprenörers företag som har lyckats bäst i hennes studie.

Samtidigt vet varje chef/rektor att en del beslut fattas bäst på egen hand. Om inte annat går det snabbare – för verkligt teamarbete är tids-ödande. Jon R Katzenbach betonar i Ledningsteam. Hur man frigör ledarpotential hos både team och individer att det är fel att teambilda i tid och otid. Det viktiga är i stället att fatta kloka beslut om när man ska göra det ena (arbeta som team) och när man ska göra det andra (ensamledarskap) – eller för den delen välja alternativet att låta ledningsgruppen vara en ”vanlig” arbetsgrupp under chefens ledning.

För Katzenbach är det viktigt att tydligt definiera vad ett ”verkligt team” är. Om man köper hans stränga definition om ömsesidig ansvarighet, kollektiva arbetsprodukter och roterande ledarroll är det lätt att hålla med om att teamarbete inte kan råda för jämnan.  Katzenbach sjunger visserligen inte samma enstämmiga lovsång till teamarbete på ledningsnivå som Cantzler, men också han har sett att de ledningsgrupper som vid rätt tillfällen gör ”verkliga teaminsatser” når bättre resultat än andra.
    Katzenbachs bok har några år på nacken och är bitvis trögtuggad i sina ingående skildringar av ledningspersoner i amerikanska storföretag. Helt annorlunda upplagd är Lars Johan Clemedsons Ledande ledare – organisationskultur, förändring och konsten att utveckla en ledningsgrupp. Författaren tar oss med på en fiktiv men representativ ledningsgrupps utvecklingsresa – en skildring som bitvis är fängslande som en roman.

Clemedson är psykolog i botten, och framställningen bygger på hans egna erfarenheter som ledarskaps- och organisationskonsult. I boken får vi tränga på djupet och vara med i de möten som uppstår mellan ledningsgruppens medlemmar – eller inte uppstår, för den delen. För här handlar det om att försöka skapa ett verkligt team, som ska klara av att gemensamt ha ett helhetsperspektiv och inte fastna i egenintressen och revirpinkande. En av Clemedsons centrala poänger är att ju mer komplex uppgiften är, desto större krav ställs på att gruppen ska kunna fungera väl och samarbeta tillsammans. Kraven på en ledningsgrupps förmåga att samverka är därmed större än på arbetslags.

Hur gör man då för att skapa ett bra och välfungerande team? Ingmari Cantzler ger i sin bok konkreta exempel ur de studerade företagens verksamhet liksom generella råd, inte minst ur ett företagsledarperspektiv. Handfast vägledning ges också i den amerikanska forskaren Susan Wheelans kända bok Att skapa effektiva team – en handledning för ledare och medlemmar. Den är genom sin starka forskningsanknytning något av ett komprimerat standardverk. Dessa båda böcker är inte mer omfattande än att varje svensk skolledare hinner läsa dem – för sin egen, sina medarbetares och sin skolas skull. Det kan vara en fråga om överlevnad.