Att leda en curlad generation

Från Chef & Ledarskap 2013-08-20 16:20

De vill ha fria händer men kräver underhåll. En ny generation på jobbet alstrar trendiga tips om ledarskap. Men när generationerna möts fungerar en chef med självkännedom och ledarintelligens bäst.

Litteratur. Min dotter Julia är 19 år och har jobbat på en Montessoriförskola i vår. Ett vikariat, förstås, men ändå första gången efter gymnasiet som hon fått chansen att se en arbetsplats inifrån, ha jobbarkompisar – och inte minst skaffa sig fasta rutiner. ”Jag har inte svårt att somna på kvällen längre, jag är dödstrött!” utropade hon en dag, tydligt lättad över att tonårens sömnproblem är borta.

Jag har aldrig varit orolig för att min dotters kapacitet inte ska räcka – den sträcker sig långt utanför min egen inrutade vuxenbox. Oron har mer handlat om hur hon ska lyckas ta sig ut på arbetsmarknaden med kreativiteten, glöden och framåtandan i behåll. Hon är 90-talist och tillhör den så kallade generation Y (som i engelskans ”why”) vars karaktärsdrag är ifrågasättande, individualism, otålighet, ambition och kreativitet, men för vissa även självöverskattning, naivitet och egoism.

Ledarutvecklaren Emma Pihl, som har skrivit boken Att leda nästa generation, menar att generation Y är den mest underhållskrävande arbetskraft världen skådat. De som hör dit är vana att curlas av sina föräldrar. När generation Y på bred front gör sitt inträde på arbetsmarknaden blir inget längre sig likt, skriver Pihl, och hennes bok syftar bland annat till att hjälpa dagens ledare att generationsanpassa sitt ledarskap och sina arbetsplatser. Oavsett om generation Y ses som ”obotliga egoister eller oslipade diamanter” har vi alla ett intresse av att addera deras nytänkande till gamla erfarenheter, betonar Pihl.

Även affärspsykologen Jan Blomström lyfter fram den nya generationens medarbetare i sin bok Talangfabriken. ”Alla önskar en arbetsplats att trivas på, där vi känner att vi kan få växa, utvecklas och bidra med det vi är bra på”, konstaterar Blomström. Detta är, menar han, grunden för ett modernt arbetssätt och en ”framtidssäkrad” arbetsplats, inte minst för att den nya generationens talanger – både generation Y och andra som har ett modernt förhållningssätt – förutsätter att en arbetsgivare använder sig av deras fulla potential. Precis som Pihl ser Blomström den nya generationens förhållningssätt som en positiv utmaning, inte ett problem, och uppgiften är att utforma arbetsplatser som både lockar de unga och tillvaratar äldre medarbetares erfarenheter.

Vad innebär då detta konkret? Blomströms ambitioner är stora; enligt baksidestexten har han skrivit en bok som ”helt och hållet förändrar synen på våra arbetsplatser”. I boken finns alla innefraser med, som att vi alla måste värna vårt varumärke och marknadsvärde, att vi ska vara ”aktiva, rörliga och flyttbara” och ”prestera det verksamheten förväntar sig”. Visserligen ska individens frihet att skapa, växa och utvecklas inom denna ram vara stor – och ledaren ska vara lyhörd, ödmjuk och prestigelös – men det förhindrar inte att risken med Blomströms talangfabrik är att den blir ett ställe där vi slår knut på oss själva för att nå både våra individuella mål och verksamhetens krav, hur många vackra ord han än säger om behovet av balans. Blomströms ambitioner är nog goda, men särskilt visionärt eller djupsinnigt är inte hans recept. Snarare ett uttryck för dagens tidsanda och trender.

Ett problem med Blomströms ledarskapssyn är dessutom att den är förankrad i det traditionella perspektiv där chefen är mer eller mindre direkt involverad i att leda sina medarbetare. Men i skolans värld, liksom i andra kunskapsorganisationer, fungerar det inte så. I skola och förskola kan arbetet bara utföras av självständiga, motiverade och högt kvalificerade medarbetare. I en sådan verksamhet blir det bara pinsamt om chefen ser som sin roll att ”kommunicera förväntad leverans”, eller själv ”bryter ner målen till aktuell nivå”. En rektor eller förskolechef är vanligtvis inte den som är mest lämpad att göra det, utan det är den kvalificerade pedagogen själv som bäst formulerar den djupa kärnan i ”leveransen” gentemot barnen eller eleverna. Med Blomströms synsätt är det i stället risk att skolan instrumentaliseras. Alltså precis det som håller på att ske i dagens skola, där ökad reglering och kontroll leder till en avprofessionalisering. Ingen lärarlegitimation i världen kan motverka den statussänkningen. Blomströms talangfabrik riskerar att just bli – en fabrik. Om än en fabrik med modern touch.

Emma Pihls bild av hur man leder och generationsanpassar en arbetsplats är mer lågmäld och handfast. Hon presenterar en lång lista på metoder och förhållningssätt som kan gagna både nya och erfarna medarbetare. Många förskolor och skolor skulle må väl av att med ett öppet sinne pröva något av det hon föreslår. Och kanske är det just det som blir slutsatsen efter att ha läst Pihl och Blomström. Om vi inte är beredda att ompröva gamla attityder och arbetssätt är det stor risk att de nyutbildade vänder i portgången eller lämnar oss under de första årens tuffa slit. Eller inte ens ger lärarbanan en chans.

Ett framtidsperspektiv med mer tuggmotstånd ges av Marika Ronthy i boken Ledarintelligens. Ronthy är psykolog med lång erfarenhet av ledarutveckling. Det begrepp Ronthy använder för att beskriva det ledarskap som behövs såväl i dag som i morgon är ledarintelligens. Ledarintelligens (lq) är för Ronthy inte bara rationell eller kognitiv intelligens (iq), utan även den intelligens som kan kallas själslig (sq) respektive emotionell (eq). Detta är inget nytt i sig, men för Ronthy handlar heller inte ledarskap om att hitta tidens trend, utan om att omformulera tidlösa lärdomar för att klara dagens utmaningar. Medan Jan Blomström gör en poäng av att inte alls ha några referenser till andra ledarskapstänkare eller forskare, innebär läsningen av Ronthys bok att man får möta namn som Sokrates, Kierkegaard, Buber och Hammarskjöld, liksom de mer samtida Senge, Drucker och Isaacs, med flera.

Ronthys ledarskapsperspektiv är holistiskt och utgår från att företag och organisationer bara kan nå framgång om de hittar en balans mellan prestation och de djupt mänskliga värdena. Hon betonar att nyckeln till ledarskapets dörr finns hos ledaren själv: ”Först när du kan leda dig själv kan du leda andra”. Därefter beskriver hon en av de helt avgörande utmaningarna för en ledare: att ständigt vara beredd att gå utanför sin ”komfortzon”, för att kunna möta medarbetarna på en djupare nivå än den invanda, välbekanta, sakliga nivån. En metod för att göra det är dialog, särskilt i grupp, och Ronthy belyser konkret hur det kan gå till.

Ronthy menar att vi är inne i ett paradigmskifte som bygger på två principer: å ena sidan att var och en hittar sin individualitet, å andra sidan att vi finner gemenskap, samvaro och mening. Detta gäller både för individer och organisationer. En av ledarutmaningarna blir därmed att tänka ”vi tillsammans”. Generation Y är dessutom den som mest efterfrågar empati i ledarskapet, menar hon.

Vilka är då Julias intryck efter en vårtermin på Montessoriförskolan? Jodå, barnen är härliga och jobbarkompisarna snälla. Men som en god representant för sin generation ställer hon ändå frågan hur man i längden klarar att jobba fem dagar i veckan. ”Då hinner man ju inte med allt det där andra man vill göra!”

Jan Blomström. Talangfabriken – en inspirationsbok om den moderna arbetsplatsen. Prolead Förlag (2012)

 

Emma Pihl. Att leda nästa generation – generation Y, obotliga egoister eller oslipade diamanter. TUK Förlag (2011)

 

Marika Ronthy. LQ – ledarintelligens: Så utvecklar du din ledarintelligens med hjälp av själ, hjärta och hjärna. Liber (2013)

Fler artiklar om

Bloggat om denna artikel Twingly

Skriv en kommentar

För att kommentera Lärarnas Nyheters artiklar kan du antingen logga in med ditt konto hos t ex Facebook eller Google (klicka på en av symbolerna här under) eller skapa en enkel inloggning där du anger namn och e-postadress. Klicka på Skapa nytt konto nedan, eller använd inloggningsformuläret om du redan har ett konto.
Annons

Fler nyheter