Ge plats för det oförutsägbara

Släpp kontrollen och få bättre kontroll. Det är ett av budskapen i boken Rektors ledarskap, som är både en råg-i-ryggen-bok för skolledare och en bredsida mot den utveckling där kontrollerna bara blir fler och fler.

Målstyrning, regler och rutiner motverkar ofta sitt syfte och leder till frustration, både hos skolledare och personal, hävdar bokens författare Margrethe Brynolf och Sören Augustinsson vid högskolan i Kristianstad.

Med hjälp av komplexitets- och kaosteori visar de hur det i stället är möjligt att ha ett helt annat – och passionerat – ledarskap.

– Man måste vara delaktig, det går inte att sitta på kommunkontoret eller ha ansvar för många skolor. Det gäller att vara på plats och bry sig om både elever och vuxna. Det handlar om kommunikation över tid, säger Margrethe Brynolf som själv arbetat som rektor i många år och i dag forskar och coachar rektorer.

Under åren som skolledare slukade hon managementlitteratur utan att någonsin känna igen sig. Hon arbetade händelsestyrt, lät sig avbrytas av allt som händer på en skola, och trodde att hon var en dålig ledare. Precis som den rektor hon observerade under flera veckor och som i boken beskriver en dag på jobbet: Strax före sju hittar hon Tindra i årskurs två liggande med slutna ögon på elementet. Hon kunde ha skyndat förbi men stannar och frågar varför Tindra inte är på fritids. Det visar sig att Tindra inte bara har slutat där utan också att hon inte har ätit frukost och att hon har lagt sig på elementet för att bli varm – hemma har värmen stängts av för att mamma har köpt sprit för pengarna.

Tindras problem kommer att uppta en hel del av arbetsdagen, liksom ett stort antal andra oförutsedda händelser som leder till att det rektorn har tänkt att göra inte hinns med.

– Detta är en fantastiskt visionär ledare. Men hon kände sig alltså som en dålig rektor.

Komplexitet, sensemaking och kommunikation är bokens tre huvudteman. När Sören Augustinsson, som forskar om komplexitet och organisation, satte sig in i teorierna fick han en förklaring till många av de problem som han själv hade mött som arbetsledare på Carlshamns AB under 1980-talet. Inte minst när det handlar om paradoxen i att kontroll och icke-kontroll ständigt existerar samtidigt, bredvid varandra. Hur gärna vi än vill går det inte att reducera eller helt ta bort den ena på bekostnad av den andra. I stället gäller det att acceptera motsägelserna.

– Människan har en inneboende drift att skapa rutiner och regler. Det är en del av meningsskapandet, sensemaking. Men det blir lätt för mycket. Och om man i arbetslivet skriker efter nya regler så fort verksamheten drar i väg åt ett okänt håll hamnar man snett, i värsta fall i ett nytt kaos. Men om man förstår hur vi som människor gör när vi skapar mening, då begriper man också paradoxerna i en organisation på ett annat sätt och kan hantera både stabilitet och förändring, säger Sören Augustinsson.

I skolan är budskapet uppifrån hela tiden att det måste finnas tydligare mål, mer kontroll och fler rutiner.

– Kontrollen har exploderat och det vänder vi oss emot, säger Margrethe Brynolf. Eftersom det är så mycket som ska kontrolleras måste man också dokumentera allting för att ha ryggen fri. Det leder till att det egna ansvaret tas bort och tilliten raderas.

– Vi menar naturligtvis inte att alla regler är onödiga. Men man ska bara ha de regler och rutiner som verkligen behövs. Och de kräver delaktighet för att fungera. Målstyrning kan vara bra, men bara om de anställda själva har varit med om att utforma målen. Påbud som kommer uppifrån fungerar inte. De kommer att följas av några men inte av andra.

Att Myndigheten för skolutveckling är avskaffad men att kontrollapparaten, bland annat i form av Skolinspektionen, har förstärkts är ett av många tecken på en negativ utveckling menar författarna. Idealiseringen av det starka ledarskapet ett annat.

– Ta bara föreställningen att man som chef har hundra dagar på sig att förändra. Det är helt tokigt. De första hundra dagarna ska man bara gå runt och känna in kulturen och förstå hur folk resonerar. Först därefter kan man sätta ner foten, säger Sören Augustinsson.

– Många som blir chefer tror att deras jobb går ut på att bestämma vad som ska göras och sedan övertala eller manipulera andra att göra det. Så är det inte. Det handlar snarare om att övertyga andra om varför en viss åtgärd är bra.

Men då kan man inte peka med hela handen. Det krävs kommunikation som ger möjlighet till gemensamt meningsskapande. Ledarskapet kan ha en avgörande roll för vilken mening som konstrueras, till exempel varför något ska göras på ett speciellt sätt i skolan. Det är en process som tar tid.

Ett alltför vanligt exempel på hur det brister är när ledningsgruppen under två månader har funderat på en förändring. Därefter presenteras den för de anställda.

– Hur lång tid brukar de ha på sig för att skapa mening kring förslaget? Betydligt kortare. Det är ett generalfel att tro att det går att forcera förändring. Om inte personalen är med på tåget får man bara sjukskrivning och elände som följd.

Sören Augustinsson är kritisk mot Robin Hood-idealet, den karismatiska ledaren som alla följer. Den typen av makt existerar inte i dagens arbetsliv.

– Vi har satt ledarskapet på piedestal. Chefer behövs men vi ska plocka ner deras möjlighet att påverka några trappsteg för att få en rimligare förståelse för hur det fungerar i vardagen.

Mycket av bokens innehåll går att applicera på andra delar av arbetslivet och inte bara skolan. Men uppdraget ser annorlunda ut. Åtminstone i de kommunala skolorna handlar det inte om att skapa vinst åt ägarna utan om att fostra goda samhällsmedborgare.

Dessutom är skolan en ovanligt komplex verksamhet. Det händer mycket varje dag som inte går att förutse. För att få effektivitet måste man därför – både i skolan och på andra arbetsplatser med liknande villkor – möta det lokala, det unika. Vara fysiskt på plats helt enkelt.

 Det är svårt för många skolledare som tvingas delta i många möten. En rektor bestämde sig för att vara tillgänglig för sin personal en dag i veckan. Det gick inte, förklarade man på kommunkontoret, ibland var det viktiga möten just den dagen. Konflikten ledde nästan till uppsägning.

– Detta var en stark rektor. Andra vågar kanske inte stå på sig lika mycket. Många av oss som har valt att arbeta i skolan är duktiga flickor och pojkar som inte har så lätt att protestera, säger Margrethe Brynolf.

Ett råd till skolledare är att göra som bokens rektor, skriva en dagbok kring sin vardag, minut för minut eller kvart för kvart. Det är ett sätt att få syn på det praktiska ledarskapet och förstå, att det som kändes som en dag då ingenting blev gjort, kanske i själva verket innebar att själva huvuduppgiften fick ta tid. Att Tindra och hennes mamma fick hjälp var trots allt just då viktigare än budgetarbetet.

Sören Augustinsson menar att berättelser skulle kunna användas mer systematiskt för lärande, styrning och utveckling eftersom de speglar den faktiska verkligheten.

Margrethe Brynolf ser i dagens skola ett allvar som hon beklagar.

– Genom att låta det okända ta plats går det att skapa energi. Om man inte kontrollerar hela tiden utan låter saker hända kan något nytt växa fram. Det kräver en tillåtande atmosfär. Det måste vara högt i tak och tillåtet att skratta.

– Och en förståelse för att de spännande sakerna inte alltid händer mellan tre och fyra på onsdag då man satt av tid för reflektion. De inträffar kanske när man slänger sig ner i soffan fredag eftermiddag, är lite för trött för att gå hem och säger något halvtokigt som någon annan spinner vidare på.