Morgondagens ledarskap

Känner du igen dig i någon av följande tre utmaningar? Du tycker att din skola inte anpassar sig så snabbt som du skulle önska till förändringar i omvärlden. Du själv tvingas ta ett alltför stort ansvar för förnyelsearbetet på skolan. Alla i personalen gör inte sitt bästa när det gäller ansvarstagande, helhetssyn, pedagogiskt förhållningssätt eller något annat som du tycker är viktigt.

Om svaret är ”ja” kan du trösta dig med att du inte är ensam. Många företag, även de som i dag räknas som framgångsrika, har samma utmaningar. Det menar den amerikanska affärsstrategen och forskaren Gary Hamel.

I boken Morgondagens management drar han upp riktlinjerna för vad som krävs av de företag som ska nå framgång i 2000-talets hårdnande konkurrens. Han menar att de traditionella, hierarkiska organisationerna är för trögrörliga, men ger också exempel på moderna företag som lyckats få fart på medarbetarnas kreativitet, glöd, fantasi, initiativförmåga och ansvarstagande. Ett av dem är Google, som är just icke-hierarkiskt, antiauktoritärt och sprudlande kreativt – och oerhört framgångsrikt. Om det nu undgått någon.

Hamel skjuter in sig på ledningsmodellerna. I förra numret av Chef & Ledarskap kunde vi läsa om ett exempel från skolans värld: Lampton School i västra London. Där har ledarskapet spridits till personalen och till och med till eleverna. Det kallas distribuerat ledarskap och innebär för rektor Janet Wallace att hon ser alla på skolan som potentiella ledare, coachar dem som vill ta mer ansvar och fördelar ledarskapet efter situation och individ. Brittiska skolforskare ser positiva effekter med detta sätt att organisera en skola, både när det gäller elevernas lärande och skolans innovations- och utvecklingsförmåga.

Fler nyutkomna ledarskapsböcker spinner på samma tema som Hamel, och för den delen Lampton School. Förra året kom exempelvis Sprid pyramiderna. Nytt ledarskap för en ny värld av konsulten, företagsledaren och psykologen Jan Sandgren. Boktiteln anspelar på tidigare SAS-chefen Jan Carlzons bok Riv pyramiderna, som fick stort genomslag på 1980-talet. Jan Sandgren menar att pyramiderna aldrig revs, utan bara vändes upp och ner: ”Nu är det dags för nästa skifte – i stället för att riva pyramiderna ska vi sprida dem.” Med det menar Sandgren att ”låta var och en bli sin egen strateg, ledare och genomförare”.

Problemet med Sandgrens bok är att de stora pretentionerna inte har täckning i bokens innehåll. Hur ser ett företag ut som lyckats sprida pyramiderna, vilka fördelar vinner det och varför är det just dessa förändringar som ska genomföras? De frågorna får inga tillfredsställande svar. Däremot har Sandgren ett tydligt recept på hur för- ändringsprocesser kan gå till rent praktiskt – med både modeller och checklistor. Det receptet är mer förnuftigt och välbekant än nytt och om- välvande. Inget fel i det, men när det mest nydanande i en bok är dess titel infinner sig en besvikelse efter läsningen. I alla fall hos mig.

En som däremot har täckning för sitt omvälvande recept är den danska forskaren och konsulten Lars Kolind, som skrivit boken Kolindkuren. Från byråkrati till utveckling. Under 1990-talet ställde han om det danska företaget Oticon, som stod på branten till undergång, från traditionell industri till modernt kunskapsföretag. Kolind kallar sitt nya paradigm ”den samarbetande organisationen”, och det är mer omvälvande än det kanske låter. Grundpelarna är att organisationen har en mening som går utöver att skapa vinst eller vara branschledande, bygger på ett grundläggande partnerskap mellan ledning och medarbetare, är uppbyggd med hänsyn till samarbete, med färre strukturer och större ”kaos” än i traditionella organisationer samt leds av människor som utgår från gemensamma värderingar, inte auktoritet och makt.

Både Kolind och Hamel vill ge inspiration att tänka i helt nya banor. Kolind gjorde det själv i den halsbrytande omställningen av Oticon – bara skildringen av den gör boken värd att läsa. Hamel pekar på att de omvälvande förändringar som har skett i samhället de senaste tjugo åren – persondator, mobiltelefon, internet och så vidare – inte på något sätt motsvaras av nya, banbrytande ledningsmetoder. Företagens ledningsmodeller är så inrotade att vd:ar kan hoppa från det ena företaget till det andra utan problem: ”Oavsett vilket företag man styr är det i stort sett samma spakar man drar i.” Följden är oengagerade medarbetare, förlamad innovation och tröga organisationer.

Hamel ger inte exempel från skolans värld, men jag skulle inte sagt emot honom om han gjort det. Visst förändrades rektors roll vid övergången från statligt till kommunalt huvudmannaskap, men frågan är om inte den mentala modellen för vad det innebär att vara rektor och att leda en skola fortfarande till stor del är formad av hur det var förr – även om en del nya spakar tillkommit.

Kolind har ett längre avsnitt om den västerländska grundskolan, som han menar är en organisation som likt den amerikanska bilindustrin riskerar att hamna i en ”dödsspiral”. Problemet med grundskolan är att den är förblindad av sin tradition: den sitter fast i en föråldrad mental modell, och i nuläget har skolan inte fantasin, energin eller modet att finna sin nya position i samhället, menar han. I Kolinds nya mentala modell för skolan är grundpelaren varje elevs personliga utveckling. Några andra nyckelord är ökat elevansvar, individualisering, mångskiftande bedömning, faciliterande lärararroll, uppbrytande av fasta strukturer och undervisningsrum, organisation som bygger på samverkan, föräldrar som allianspartner.

Kolind skulle med all säkerhet skriva under på Hamels målsättning att hjälpa läsaren att bli en av 2000-talets ledningspionjärer, och deras sätt att se på vad som skapar framgång har också stora likheter. Sympatiskt nog, och till skillnad från Jan Sandgen i Sprid pyramiderna, vill Hamel inte detaljerat måla upp hur förändringen ska gå till. Han vill i stället ge läsaren mentala verktyg, inte modeller och checklistor, för att stimulera läsarens egna idéer om ett nytt och innovativt ledarskap. Kolinds bok är mer konkret – och kanske också mer direkt användbar – men ändå lika inspirerande visionär.

Vart den svenska skolan är på väg är inte lätt att veta; de politiska påbuden går inte i takt med tiden. Men en sak är säker: Förändringstakten kommer inte att minska, och de största förändringarna kommer inte att vara ett nytt betygssystem eller en gymnasiereform 2011, utan samhällets förändring och dess påverkan på eleverna. Om skolan inte hänger med riskerar den att plötsligt en dag ses som irrelevant av eleverna. De kommer helt enkelt att föredra att lära sig saker på annat sätt än i skolan – eller i alla fall välja de skolor som börjat fatta galoppen. Då hjälper det inte hur väl vi suttit med näsorna i skolans nya styrdokument. Om du insett det, är djärv och brinner för att skapa nytt, är Kolind och Hamel något för dig. Då kan du bli en av dem som leder utvecklingen i stället för att bara parera den.